Tras unos cuantos años acompañando a organizaciones, cada una con su proyecto de transformación ágil, hemos vivido situaciones de todo tipo. Algunas de ellas muy positivas y gratificantes, y otras en las que las cosas no salían como nos hubiera gustado.
En este artículo queremos centrarnos en las segundas, ya que suelen ser de las que más se aprende.
El modus operandi de una empresa define no solo la forma en que genera valor, sino también el método que utilizará para implementar un cambio.
Muchas veces, la dirección, acaba siguiendo las mismas pautas que para el resto de su actividad y crea un «proyecto de transformación».
Esa transformación, normalmente es dotada de presupuesto a la manera tradicional, con un plan de proyecto detrás.
Y, por supuesto, se dará un mandato estándar de !agilizaros! y su éxito se medirá empleando métricas «a la vieja usanza».
En la mayoría de los casos que hemos visto, la dirección delegará esa iniciativa como si fuera un programa de trabajo más y esperará que dentro de 1 año se haya acabado eso de Agile y ya seamos todos así.
Y es que la mayoría de las organizaciones, en especial las grandes, suelen ser bastante jerárquicas, así que las decisiones generales se toman siempre desde arriba.
Una vez tomada la decisión, los ejecutivos tienden a adoptar una postura de no participación cuando buscan un cambio empresarial. Como mucho, seguirán la ejecución del proyecto de transformación con respecto a progreso, costes,… pero sin involucrarse en su ejecución directamente.
Muchas veces se quiere ser Agile, pero la ejecución del plan será delegada en una consultora, expertos externos,….
Un proyecto de transformación ágil depende del cambio cultural.
La no participación de la dirección debe reforzarse con el argumento de que los equipos deben auto-organizarse en este “mundo ágil” para que las cosas funcionen.
Sin embargo, los equipos no pueden ser autoorganizados porque la cultura aún no ha surgido.
Muchas veces porque los mandos intermedios son reacios a este tipo de cambios por una sensación de pérdida de poder/control. Otras veces porque dirección espera el seguimiento de los micro-detalles y no de los resultados finalistas).
Además, los propios equipos, a pesar de ver claramente una necesidad de cambio, rara vez lo asumen, así que el cambio siempre es complicado.
Una de las acciones que facilita muchísimo la introducción de cualquier cambio organizativo, transformación,… es que la dirección esté directamente involucrada en este proceso de cambio.
La clave para una buena adopción o mejora de la agilidad es que los líderes, especialmente la dirección, sean los mayores sponsors de la iniciativa. Ellos tienen que vivir la agilidad y compartir el objetivo que se busca y explicar sus beneficios a toda la organización.
La falta de implicación y apoyo a la iniciativa, desde un inicio, impactará en un fracaso de primer nivel, ya que todos deben participar en esta transformación de la organización. La responsabilidad de gestionar su éxito no puede pasarse, transferirse o delegarse, pues esa es la función de brújula del cambio que necesitamos en un mundo ágil y cambiante. Si como directivo no eres esa brújula, probablemente tus días de éxito están contados.
