Tras unos cuantos años acompañando a organizaciones en su transformación ágil, hemos vivido situaciones de todo tipo. Algunas de ellas muy positivas y gratificantes, y otras en las que las cosas no salían como nos hubiera gustado.
Como os comentamos en artículos anteriores hay mucha venta de promesas imposibles en el mundo de las transformaciones y, conseguir la transformación ágil de una organización con sólo el argumento de que lo ha pedido dirección, no servirá.
La dirección es el inicio y el fin de algunas transformaciones. El fracaso más común en las transformaciones lo provocan las mismas personas que deberían estar más motivadas para conseguir el éxito.
Y es que en toda transformación, y cuando buscas la agilidad o ser lean, lo que estás buscando es un rediseño del modelo operativo de toda (o de alguna partes) de la empresa. Y como en todo rediseño empresarial, la dirección es quien asegura el éxito de la transformación ágil y también el fracaso.
Normalmente suele venir provocado por dos temas mal resueltos:
1) El primero por no tener claro qué buscan y qué aportará esa transformación. Muchas veces incluso empezamos sin tener una visión clara de lo que les costará.
Y es que cuando les preguntas el por qué y su respuesta incluye un «porqué lo marca la central» o «porqué esta de moda», o «porqué es lo que todos hacen»…. a nosotros ya nos suenan todas las alarmas, ya que suele ser un síntoma de que la transformación no durará o costará mucho más.
Y cuando hablamos de coste, es importante que no pensemos sólo en un coste de consultores, sino de tiempo. Un ejemplo típico es que cuando les preguntas si en su organización van a dejar espacio para esa experimentación y ese empoderamiento que la agilidad necesita. Normalmente hay dos respuestas: “Sí, sí”, pero luego, a la hora de la verdad, no cambian nada. O un “Sí, sí”, pero no dejaremos de hacer nada.
2) El otro error típico de la dirección es el patrocinio para el cambio. Esto es, desafortunadamente, muy a menudo el TALÓN DE AQUILES, en mayúsculas, de la transformación.
La fuerza del patrocinio activo es un factor de importancia crítica para superar la gravedad organizacional que frena el cambio. Después hablaremos de esta gravedad, pero la dirección es quien controla el timón y puede mantener el rumbo fijo de la mejora.
El patrocinio debe ser activo y firme. En algún caso que hemos vivido la dirección es activa y da un paso al frente liderando la agilidad, pero al final son demasiado transigentes ante subdirectores reaccionarios, mandos intermedios, o personas que son una institución en las organizaciones, que creen que deben preservar las normas establecidas y “probadas”, ¡pues es lo que les ha funcionado los últimos 20 años!
Eso desmonta totalmente la transformación y crea problemas estructurales insalvables.
